ponowoczesny świat, w którym nie ma już jasno wytyczonych dróg do wyraźnie określonych celów, oczywistych zasad i wielkich monolitycznych struktur, w których każdy może i powinien zna- leźć sobie miejsce.

Ponowoczesny świat organizacji jest chaotyczny, zmienny, po- dzielony na fragmenty o zamazanych i ciągle pulsujących grani- cach. Taki świat budzi niepokój menedżerów skazanych na global- ną konkurencję, rozgrywaną między amorficznymi strukturami zmiennych i trudno czytelnych siatek powiązań, sojuszy, koalicji.

Są dwie możliwe reakcje na ten chaos: fundamentalizm i kon- struktywizm.

Zygmunt Bauman, jeden z czołowych przedstawicieli światowego postmodernizmu, tak charakteryzuje fundamentalizm: „Ponieważ ży- cie ponowoczesne jest bardzo chybotliwe, bardzo bez fundamentów, wytwarza się zapotrzebowanie na formuły, na pewności, a przede wszystkim na uproszczenia". Wyrazem tak rozumianego fundamen- talizmu w naukach zarządzania jest nieustanne poszukiwanie magi- cznych formuł sukcesu i lansowanie takich chwytliwych haseł, jak: „continuous improvement", „reengineering", „benchmarking", czy „best practices". Podejście to, redukujące niepewność przez radykal- ne uproszczenie rzeczywistości, jest coraz powszechniej akceptowane w naszej nauce, praktyce i w kształceniu menedżerów.

Konstruktywizm to zgoła odmienna propozycja. Można ją sprowadzić do postulatu komplikowania świata przez tworzenie z elementów rzeczywistości własnych konstrukcji, umożliwiających na pewien czas zrozumienie pewnego fragmentu otaczającej nas siatki powiązań i poruszania się w niej. Znajduje to wyraz w co- raz to nowych metaforycznych opisach świata organizacji — or- ganizacja jako teatr, organizacja jako gra, jako kultura itd.

Sprawą otwartą pozostaje